Vediamo insieme quali sono i principi fondamentali da applicare per gestire un sistema produttivo delle vendite.
Lean thinking significa rigore metodologico, analisi dei fenomeni, misurazione dei risultati e approccio
scientifico alla gestione di impresa e l’ultima sua frontiera risiede nelle aree più ‘soft’ della gestione
d’azienda: la strategia, il marketing e le vendite.
I PRINCIPI PER AUMENTARE VENDITE, PROFITTO E PREDICIBILITÀ
I fondamenti per gestire un sistema produttivo delle vendite risiedono in quattro semplici principi.
I primi tre applicano il metodo scientifico al lavoro dei venditori e del marketing, il quarto principio fa sì che le persone si impegnino a rendere il mondo più simile a come potrebbe e dovrebbe essere.
Persino il più piccolo miglioramento in una di queste aree migliora in modo esponenziale la produttività, la redditività e la predicibilità stessa dei risultati.
- Principio 1: Utilizzare il Customer Journey per distinguere il valore dallo spreco
- Principio 2: Rendere il flusso del valore visibile e misurabile consente di avere successo
- Principio 3: Concentrarsi sull’aumento della qualità del lavoro e non della quantità
- Principio 4: Il rispetto delle persone e dei loro problemi è motivante
In queste pagine esamineremo i 4 principi e verificheremo come approcci di eccellenza operativa, razionali e quantitativi, consentano di raggiungere una maggiore redditività e predicibilità.
Principio 1:
Utilizzare il Customer Journey per distinguere il valore dallo spreco
L’esempio successivo si basa sull’esperienza di un responsabile commerciale, che riferendosi ai suoi esordi nel mercato dei software gestionali, ricorda che il capo ribadiva sempre: “per tenere alimentato il vostro “Funnel delle vendite, dovete sempre andare alla ricerca di nuovi clienti”.
Era un’intensa attività di ricerca telefonica, ma nell’arco di 4 anni il rendimento è sceso da 2 o 3 prospect qualificati ogni 100 telefonate a meno di un prospect qualificato ogni mille telefonate!
Invece di cercare modi più efficaci per individuare prospect, i manager reagivano facendo lavorare i venditori più duramente. Alla fine l’azienda è caduta in disgrazia.
I direttori di vendite e marketing a volte ignorano il concetto di spreco.
Ma cosa è lo “spreco” nelle vendite?
Le aziende spesso definiscono un processo di vendita, come quello raffigurato nella freccia inferiore del diagramma sottostante. Ma queste fasi del processo di venditariflettono le vere necessità dei clienti?
La risposta è per la maggior parte dei casi: NO!
I clienti/prospectsi focalizzano sulle proprie necessità e sui loro problemi interni, maseunprospectnon riconosce di avere un problema e un venditore cerca di parlargli del suo prodotto, cosa succede?
Si verifica uno SPRECO. Questa è la ragione per cui l’80% delle brochure di marketing finisce nel cestino, i siti web rimangono non letti, le proposte non sviluppano vendite, il lancio di un prodotto fallisce e così via.
Poche aziende sviluppano il loro processo di vendita sulle fasi che il cliente percorre durante il suo processo di acquisto.
Per esempio, quante aziende hanno identificato i diversi stadi che attraversa il lorocliente“tipo”prima di prendere una decisione d’acquisto? Quanti hanno identificato i comportamenti e le domande che consentono ai venditori di individuare con successo questefasi? Quante proposte o interazioni il vostro teamha sviluppato per gestire efficacemente ciascuna di queste fasi del processo d’acquisto?
IlCustomerJourneyidentifica le azioni (e le persone da coinvolgere) per ogni stadio.
Ad esempio, la mancata identificazione dei ruoli che le singole persone/funzioni esercitano sulla decisione finale di acquisto, può tradursi in spreco di tempo e di redditività.
Parlare con la persona sbagliata, della cosa sbagliata, al momento sbagliato crea solo spreco.
Nelle vendite e nel marketing il valore si crea quando il cliente procede lungo il processo di acquisto mantenendo aperta la relazione con voi.
Correlare gli effetti desiderati (azioni da parte del cliente) con le loro cause (leattività intraprese dal venditore/azienda)consente di gestire le vendite e il marketingcome un sistema di produzione, ossia scientificamente.
Principio 2:
rendere i flussi di valore visibili, misurabili e in grado di portare al successo
In un sistema produttivo e commerciale, il Customer Journey è il flusso di valore principale.
Dal punto di vista logico e gerarchico è superiore agli altri flussi di valore che supportano l’azienda.
La maggior parte dei team di vendita e marketing è pronto a riconoscerel’importanza di identificare le azioni compiute dai clienti che qualificanola fase in cui essi si trovano.
Ciò che è invece meno diffuso, è gestire tali attività in modo preciso e guidato dai dati.
Ad esempio spesso non è compreso il valore della definizione operativa di quelle caratteristiche che rendono un prospect di alta o di bassa qualità.
Ecco un esempio interessante:
Dopo la liberalizzazione, una utility decise di avviare una nuova divisione per vendere i propri servizi ad altre aziende. Dopo aver avviato il business e “lottato” duramente per un anno, l’azienda risultava molto lontana dagli obiettivi di fatturato prestabiliti. I responsabili della divisione decisero che ai venditori serviva un intenso programma formativo sulle modalità di chiusura delle opportunità di vendita.
La società di formazione incaricata, dopo aver intervistato i venditori, ebbe subito chiaro qual era il problema. Un venditore stava lavorando su un grande progetto con un imprenditore locale, consistente nella progettazione di una rete per una nuova filiale. Ad un altro venditore era stata richiesta assistenza tecnica da un’azienda manifatturiera per l’isolamento di messa a terra. Infine, un altro venditore aveva vinto un appalto per la realizzazione dell’impianto elettrico di un condominio.
In altre parole, le opportunità di vendita non avevano niente in comune. Tutti i venditori inseguivano le opportunità che il mercato presentava spontaneamente, disperdendo energie e sforzi.
Non c’erano regole chiare su come qualificare le opportunità di vendita né su dove focalizzare il business; spesso le trattative si arenavano ancora prima di avviarle.
Inoltre vi era un significativo gap rispetto a quanto proponevano i concorrenti più focalizzati e spesso venivano richieste competenze che loro non possedevano.
Il 90% di questo lavoro andava sprecato…
Se l’azienda avesse preso la giusta decisione di segmentare i propri mercati e clienti e stabilire le priorità prima di mandare in giro la forza vendita, forse tutto ciò si sarebbe potuto evitare.
Segmentazione, stratificazione e assegnazione delle priorità sono metodi molto validi per eliminare gli sprechi.
Anche concentrare le proprie risorse dove possono davvero fare la differenza costituisce un metodo efficace, come riporta il seguente esempio: “in un’impresa B2B che distribuiva prodotti chimici, i venditori erano incoraggiati a distribuire costosi campioni di prodotti e brochure a chiunque li richiedesse. Una rapida indagine rivelò che molte aziende clienti non avevano mai nemmeno provato i campioni né letto le brochure.
“La direzione lavorò con il team vendite per identificare il Customer Journey e definì una nuova policy: per inviare i campioni, i prospectavrebbero dovuto trovarsi “nella fase decisionale” del processo di vendita.I “tassi di conversione” aumentarono di oltrela metà e i costi commerciali diminuirono di più di un terzo. La produttività delle vendite crebbe notevolmente.
Principio 3:
focus sull’incremento della qualità del lavoro e non della quantità
Nelle vendite e nel marketing spesso succede che nessuno detienesingolarmentetutto il sapere necessario a sviluppare l’attività in modo predittivo e profittevole. Ciò che serve alle imprese è scoprire cosai clienti vogliono e organizzarsi di conseguenza.
I venditori potrebbero pensare, “Nell’ambito del settore manifatturiero se metto venti piastre d’acciaio in una pressa piegatrice applicando tremila libbre di forza, ogni pezzo si piegherà di 90°. Tuttavia, se io applicassi a venti potenziali nuovi clienti lo stesso messaggio commerciale,non riuscirei aottenere pari risultato “.
Di fatto, ancheagli albori dellalavorazione del metallo, le persone non erano in grado di capire a fondo come controllare la forza, la pressione o la temperatura. Anni di osservazione, misurazione e sperimentazione hanno permesso di rilevare qualità e quantità che dovevano essere controllate per ottenere risultati replicabili.
La maggior parte delle aziende sono oggi auno stadio primitivo della conoscenza sulle vendite. I prospectpresentano molte “condizioni” che non sono ancora definite o identificate.
Consideriamo ad esempio le seguenti domande suiprospect:
- Sono il tipo di azienda in grado di utilizzare i nostri prodotti o servizi?
- Come è strutturato il loro processo decisionale e d’acquisto?
- Come possiamo aiutarli a risolvere il/un loro problema?
- Che ruolo ha il nostro contatto nell’azienda?
- Il loro budget è adeguato rispetto al problema che stanno cercando di risolvere?
Nelle vendite si chiamano: criteri di qualificazione.
Tracciare questi criteri consente di ottenere informazioni preziose che potrebbero farvi guadagnare molto denaro.
Dare priorità alle opportunità di vendita mediante questi criteri permette all’azienda difocalizzare le proprie risorse sulle opportunità di vendita qualitativamente più importanti.
Principio 4: rispettare le persone e i loro problemi aumenta la motivazione
Il futuro dell’uomo dipende dalla sua capacità di pensiero.
Sfortunatamente, molti manager trascurano questo aspetto e, invece di stimolare tra i loro collaboratori un pensiero critico e collaborativo, usano la loro autorità per ridurlo. Riportiamo di seguito un episodio che lo dimostra:
Tra le maggiori attività di Vargus Communication, vi era la stampa di coupon e supplementi per quotidiani. Il Gruppo non riusciva più a crescere e il consiglio direttivo decise di assumere un nuovo AD. Il candidato aveva un curriculum impeccabile: master in Business Administration e un’esperienza come direttore generale presso un’azienda Fortune 500. Quando entrò nel Gruppo Vargus, dedicò molto tempo a intervistare gli altri dirigenti di primo livello, ma non altrettanto al reparto vendite.
L’opinione dei dirigenti era che “l’ufficio vendite non sta portando abbastanza nuovi clienti” e, ovviamente, si trattava di “un problema nell’ufficio vendite”.
Vennero presto modificate le aree territoriali e i sistemi di retribuzione. La responsabilità sui clienti esistenti passò al reparto customer service.
La prima defezione avvenne il mese successivo. Non si trattò di un venditore, bensì di uno fra i maggiori clienti. “Abbiamo riscontrato diversi problemi di qualità rivolgendoci a Vargus”. I problemi di qualità del Gruppo Vargus stavano determinando problemi per il loro business.
Il mese seguente anche uno dei principali venditori lasciò il gruppo e, subito dopo, lo seguirono altri due venditori eun manager.
Ogni mese le vendite diminuivano, iniziarono i licenziamenti. I segnali di crisi erano ormai evidenti. VargusCommunication presentò istanza di fallimento meno di un anno dopo.
Il caso presentato è una storia vera, da cui c’è molto da imparare. Al management team citato nell’esempiomancava un metodo con cui coinvolgere le persone nel business per identificare i problemi e scoprirne le cause. Il management team, aveva ritenuto di saperne di più e iniziò a prendere decisionitop-down, sulla base di ipotesi e supposizioni.
Come dare inizio ad un percorso di miglioramento
Dirigenti e imprenditori sono responsabili della performance d’impresa. Spetta a loro strutturare e organizzare le attività lavorative, impostare gli obiettivi e intraprendere misure correttive.
Tuttavia, le imprese sono sistemi estremamente complessi e le cause dei problemi non sempre sono quelle che appaiono in superficie. Gli approcci razionali e scientifici, che coinvolgono le persone di diverse aree di responsabilità, permettono alle aziende di evitare veri e propri disastri.
Coinvolgere le persone vuol dire guidarle attraverso dibattiti attenti, perché identifichino prove e dati sui problemi che vogliono risolvere. Tutto ciò si riduce a “tre domande”.
- Cosa state cercando di raggiungere?
- Come farete a sapere se siete migliorati?
- Quali sono i cambiamenti che potrebbero determinare un miglioramento?
La prima domanda definisce l’obiettivo delle attività lavorative, la seconda la misura e la terza il tipo di metodo che potrebbe permettere di raggiungere l’obiettivo.
Questi tre concetti – obiettivo, misura e metodo – sono il cuore del miglioramento.
