Il termine “cerniere” nei processi aziendali può riferirsi a punti critici o nodi decisionali che collegano diverse fasi o dipartimenti di un’organizzazione. Questi punti sono cruciali per il flusso efficiente delle operazioni aziendali e spesso richiedono particolare attenzione nella loro gestione. Le cerniere possono rappresentare momenti in cui le decisioni devono essere prese, i processi devono essere coordinati o le risorse devono essere allocate in modo ottimale per garantire il successo complessivo dell’azienda.
La gestione efficace delle cerniere può contribuire significativamente alla produttività, alla qualità offerta e alla competitività dell’azienda.
La corretta gestione delle cerniere mira a “superare” il concetto di ottimo locale, spostando l’obiettivo di massima efficacia ed efficienza dalla singola funzione all’intero processo. Promuovendo “l’ottimo globale” non solo si migliora l’efficienza del flusso delle operazioni, ma si contribuisce anche a sostenere la crescita e il successo a lungo termine dell’intera organizzazione.
Analisi delle Cerniere Critiche: come si possono individuare le cerniere più critiche in un’organizzazione?
Ogni organizzazione può avere cerniere specifiche legate alla propria attività e al proprio contesto operativo, ed è importante identificarle e affrontarle in modo mirato per migliorare le prestazioni complessive dell’azienda. Individuare le cerniere più critiche in un’organizzazione richiede un’analisi approfondita dei processi aziendali e delle interazioni tra i diversi dipartimenti e funzioni. Alcuni passaggi che possono aiutare a identificarle sono:
- Analisi dei processi aziendali: Condurre un’analisi dettagliata dei processi aziendali per identificare i punti critici dove si verificano ritardi, errori o inefficienze. È importante coinvolgere tutte le parti interessate per ottenere una visione completa delle cerniere potenziali.
- Feedback e segnalazioni: Raccogliere feedback dalle persone che lavorano in azienda, dai clienti e dai fornitori può fornire informazioni preziose su eventuali problemi o difficoltà incontrate durante l’esecuzione delle attività aziendali.
- Analisi dei dati: Utilizzare dati e metriche aziendali per identificare tendenze, anomalie o aree di miglioramento all’interno dei processi aziendali.
- Brainstorming e sessioni di lavoro di gruppo: Organizzare sessioni di brainstorming o workshop interfunzionali per discutere apertamente e identificare le cerniere critiche percepite nei processi aziendali.
- Valutazione delle priorità aziendali: Considerare l’importanza strategica e l’impatto potenziale di ogni cerniera sulle priorità aziendali e sugli obiettivi strategici, concentrandosi sulle cerniere che hanno il maggior potenziale di influenzare il successo complessivo dell’organizzazione.
- Esperienza e conoscenza del settore: Sfruttare l’esperienza e la conoscenza per identificare le cerniere comuni o le migliori pratiche nel settore specifico in cui opera l’organizzazione.
- Analisi dei concorrenti: Osservare le pratiche e le strategie dei concorrenti può aiutare a individuare cerniere che potrebbero influenzare la competitività dell’organizzazione.
Affrontare efficacemente queste cerniere richiede un approccio integrato e la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali. L’obiettivo è quello di assicurare che tutte le funzioni aziendali lavorino insieme in modo armonico per raggiungere gli obiettivi comuni dell’azienda.
Ecco alcuni esempi specifici di come può essere implementato un approccio integrato:
Integrazione dei sistemi informativi: Utilizzare sistemi informativi integrati che consentono la condivisione di dati e informazioni tra i diversi dipartimenti, come produzione, acquisti, vendite e magazzino. In questo modo, tutti i dipartimenti hanno accesso alle stesse informazioni aggiornate, facilitando la pianificazione e la collaborazione.
Team interfunzionali: Creare team di lavoro interfunzionali che coinvolgono rappresentanti di diverse aree funzionali per affrontare specifici progetti o problemi. Ad esempio, un team interfunzionale potrebbe essere responsabile della pianificazione e della programmazione della produzione, coinvolgendo membri dei dipartimenti di produzione, acquisti, vendite e logistica.
Processi di comunicazione strutturati: Stabilire processi chiari e strutturati per la comunicazione tra i dipartimenti, come riunioni regolari, report periodici e procedure per la gestione delle eccezioni. Questo assicura che le informazioni siano condivise in modo tempestivo e che le decisioni vengano prese in modo collaborativo e ben informato.
Allineamento degli obiettivi: Assicurarsi che gli obiettivi e le priorità dei diversi dipartimenti siano allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Ciò significa che ogni dipartimento comprende il proprio ruolo nel contribuire al successo complessivo dell’organizzazione e lavora verso gli stessi obiettivi.
Condivisione delle best practice: Promuovere lo scambio di conoscenze ed esperienze tra i dipartimenti per identificare e diffondere le migliori pratiche in tutta l’organizzazione. Ad esempio, un dipartimento potrebbe condividere le sue esperienze di successo nella gestione della capacità con un altro dipartimento che sta affrontando sfide simili.
Formazione e sviluppo interfunzionale: Fornire opportunità di formazione e sviluppo che coinvolgono membri di diversi dipartimenti per favorire la comprensione reciproca e la collaborazione. Ad esempio, corsi di formazione sull’importanza della pianificazione della produzione potrebbero coinvolgere personale proveniente da produzione, acquisti e vendite
Cultura aziendale: I leader aziendali devono promuovere una cultura organizzativa che valorizzi la collaborazione, la condivisione delle conoscenze e il lavoro di squadra, premiando e riconoscendo i comportamenti che favoriscono la collaborazione interfunzionale nel perseguimento di obiettivi comuni.
In sintesi, un approccio integrato implica la creazione di una cultura aziendale in cui la collaborazione e la comunicazione tra i dipartimenti sono incoraggiate e supportate, permettendo all’organizzazione di operare in modo più efficiente ed efficace al raggiungimento dei suoi obiettivi.
Un esempio di cerniera critica: la pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP)
Nel contesto delle imprese manifatturiere, una “cerniera” particolarmente critica è spesso “la pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP)”. Questa cerniera riguarda la capacità di pianificare in modo accurato la produzione per soddisfare la domanda dei clienti e ottimizzare il livello di servizio al cliente.
La pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) svolge un ruolo importante nel coordinamento delle vendite, della logistica e della produzione. L’S&OP comprende tutto il processo per stabilire il piano di produzione stimato a livello tattico, collegando gli obiettivi strategici dell’azienda con il piano generale di produzione per bilanciare al meglio domanda e offerta.
Attraverso l’S&OP, la logistica e le vendite si confrontano e si coordinano per stabilire buoni volumi di produzione sul mix di prodotti in vendita. Da un lato, la logistica garantisce di avere scorte sufficienti di componenti e prodotti finiti. Dall’altra parte il commerciale si sforza di massimizzare le vendite e i profitti e di controllare il mix.
Lo scopo della S&OP è quello di utilizzare in modo efficiente la capacità produttiva disponibile per rispondere al meglio alla domanda del mercato in termini di costi, tempi e qualità.
Per un’azienda manifatturiera, niente è più importante della capacità di consegnare le giuste quantità del prodotto giusto al cliente giusto al momento giusto, senza accumulare scorte inutili. Ciò richiede un incontro continuo ed equilibrato tra domanda e offerta di prodotti.
Il concetto di S&OP nella gerarchia del sistema di pianificazione e le funzioni coinvolte: un approccio multi-funzionale integrato
Generalmente, il sistema di pianificazione aziendale si sviluppa in base ai seguenti tre livelli (Fig. 2).
• Il livello strategico riguarda le decisioni a lungo termine per realizzare la strategia dell’azienda. La pianificazione strategica si basa su dati aggregati (non entra nel dettaglio utile alla programmazione della produzione)
• Il livello tattico comprende decisioni a medio termine sull’utilizzo delle risorse e sulla pianificazione delle attività e offre un livello più dettagliato rispetto al piano strategico (famiglia di prodotti, riferimento temporale più preciso, ecc.).
• Il livello operativo comprende decisioni a breve termine per pianificare nel dettaglio le operazioni definite nel piano di produzione nei dettagli più fini (prodotti finiti, componenti, linea di produzione, ecc.).
Le finalità dei diversi livelli di pianificazione, il differente orizzonte temporale di riferimento e i dipartimenti responsabili sono talmente diversi che, nella pratica aziendale, il processo di pianificazione “end-to-end” spesso presenta discrepanze e incoerenze se non totali “scollamenti” che creano enormi sprechi e ostacolano il raggiungimento di opportunità di business. (Fig.2)
I confini tra questi livelli possono differire a seconda del contesto aziendale, in ogni caso il posizionamento della S&OP si colloca tra il livello tattico e quello operativo della gerarchia di pianificazione e funge da “cerniera” tra la “domanda” e le funzioni operative. (Fig.3)
S&OP è un processo continuo di pianificazione, revisione e valutazione mensile che genera una serie di piani integrati per massimizzare i risultati aziendali e la soddisfazione del cliente, garantendo il coinvolgimento di tutte le principali parti interessate.
Il processo facilita l’invio di segnali di allarme tempestivi quando l’offerta e la domanda rischiano di diventare squilibrati, in modo che l’azienda possa rispondere rapidamente alle mutevoli situazioni del mercato e dei reparti operativi.
Il processo riunisce tutte le funzioni aziendali (vendite, marketing, sviluppo, produzione, approvvigionamento e finanziario) in un unico insieme integrato. (Fig.4)
- Marketing e vendite: sono responsabili della domanda di prodotto (portafoglio ordini, previsioni di domanda, scostamento volume, prezzo e mix).
- Produzione: è responsabile di ottimizzare capacità produttiva in termini di volumi e costo e garantire servizio e qualità.
- Procurement: è responsabile dell’approvvigionamento della materia prima per soddisfare la domanda di prodotto.
- Finance: è responsabile dell’equilibrio finanziario delle scorte di MP, semilavorato e prodotto finito.
Punti critici affrontati in molte situazioni aziendali
Piani operativi e strategici allineati e un migliore equilibrio tra domanda e offerta vanno a vantaggio delle aziende sotto forma di scorte più piccole, maggiore utilizzo della capacità produttiva, costi inferiori e clienti più soddisfatti. Aumenta anche il vantaggio competitivo delle imprese.
Tuttavia, ancora oggi molte organizzazioni che operano attraverso dipartimenti funzionali necessitano di una migliore integrazione e collaborazione tra i silos operativi. E questo vale in particolare tra le aree vendite e produzione.
Senza un ciclo S&OP funzionante, il livello di sofferenza (pain point) può essere considerevole. Le situazioni principali riscontrate tra le nostre aziende clienti sono qui riassunte:
- Nessun processo aziendale integrato e poca integrazione tra le diverse funzioni (gestione prevalentemente a silos)
- Attività operative spesso guidate dall’urgenza per fare fronte ai continui ritardi e a priorità non rispettate (e spesso non definite)
- Ruoli e responsabilità non sono adeguatamente definiti
- Informazioni contrastanti tra le aree e diverse fonti di dati su cui basare le decisioni
- Opportunità della domanda non sfruttare con conseguente perdita di fatturato
- Opportunità dell’offerta non sfruttate con conseguente aumento di costi, di stock invenduti e di oneri finanziari
- Responsabilità dell’inventario non chiara con conseguente poca coerenza nella gestione del magazzino
Lo scopo principale della S&OP è quello di sviluppare piani tattici che forniscano al management la capacità di dirigere strategicamente le proprie attività per ottenere un vantaggio competitivo su base continua, integrando piani di marketing focalizzati sul cliente – per prodotti nuovi ed esistenti – con la gestione della catena di fornitura. (Fig. 5)
Cerniere: alcuni “ingredienti” da non dimenticare
Il ruolo della leadership, della pianificazione strategica e della collaborazione interfunzionale nel superare e gestire le cerniere è fondamentale per affrontare efficacemente le sfide e massimizzare le opportunità all’interno di un’organizzazione:
Leadership:
- Visione e direzione: La leadership fornisce una visione chiara degli obiettivi e della direzione dell’organizzazione. Un leader efficace comunica la strategia aziendale e ispira il team a lavorare insieme per superare le sfide e raggiungere gli obiettivi comuni.
- Sfida e innovazione: La leadership sfida lo status quo e promuove l’innovazione per affrontare le cerniere in modo creativo e proattivo. I leader incoraggiano il pensiero critico e la ricerca di soluzioni innovative per superare gli ostacoli.
- Impegno e motivazione: I leader motivano e coinvolgono il team nell’affrontare le cerniere, fornendo sostegno e risorse necessarie per il successo. Attraverso il loro impegno e la loro guida, ispirano fiducia nel team durante i momenti difficili.
Pianificazione strategica:
- Identificazione delle priorità: La pianificazione strategica aiuta a identificare le priorità e gli obiettivi chiave dell’organizzazione. Questo permette di concentrare le risorse e l’attenzione sui settori critici dove possono emergere cerniere.
- Analisi delle risorse: La pianificazione strategica valuta le risorse disponibili, tra cui persone, finanze, tecnologia e infrastruttura e le allinea con gli obiettivi aziendali. Questo aiuta a garantire che le risorse siano allocate in modo efficace per affrontare le cerniere identificate.
- Adattamento e flessibilità: La pianificazione strategica include anche la capacità di adattarsi ai cambiamenti nel contesto aziendale esterno e interno. Questa flessibilità è cruciale per affrontare in modo efficace le cerniere emergenti e capitalizzare sulle opportunità.
Collaborazione interfunzionale:
- Condivisione delle conoscenze: La collaborazione interfunzionale favorisce lo scambio di conoscenze e esperienze tra dipartimenti e team diversi. Questo permette di ottenere prospettive diverse e approcci integrati per affrontare le cerniere.
- Comunicazione efficace: Una collaborazione interfunzionale efficace si basa su una comunicazione aperta, trasparente e tempestiva tra tutti i membri del team. Questo assicura che le informazioni critiche siano condivise e che il lavoro di squadra sia coordinato ed efficiente.
- Sinergia e integrazione: La collaborazione interfunzionale consente di creare sinergie tra diverse funzioni e competenze, massimizzando l’efficacia nel superare le cerniere. L’integrazione tra dipartimenti favorisce una risposta coordinata e “sistemica” ai problemi aziendali.
Conclusioni
Riconoscere, affrontare e gestire le cerniere all’interno dei processi aziendali è cruciale per il successo a lungo termine dell’organizzazione. Le cerniere possono rappresentare sfide significative che ostacolano l’efficienza operativa, compromettono la soddisfazione del cliente e minano la competitività dell’azienda.
Dall’altra parte, quando affrontate con determinazione e con un approccio strategico, le cerniere possono trasformarsi in opportunità per l’innovazione, per la crescita e per il miglioramento continuo: veri vantaggi competitivi per l’impresa.
Ciò richiede un approccio integrato che coinvolga leadership forte, pianificazione strategica, collaborazione interfunzionale oltre all’utilizzo di tecnologie moderne e strumenti digitali.
Monitorare costantemente le prestazioni, analizzare i dati e adattare le strategie in base alle mutevoli condizioni del mercato e dell’azienda stessa sono fondamentali per mantenere la rilevanza e la competitività nel lungo termine.
