Cosa genera l’innovazione?

di Masatoshi Matsuda – Senior Consultant JMA Consultants Inc.

Parliamo spesso di innovazione e con tante accezioni, ambiti di riferimento e implicazioni. Uno dei principali contesti in cui l’innovazione gioca un ruolo primario è quello della gestione strategica, organizzativa e operativa d’impresa. Un secondo è quello del prodotto/servizio.
Non sono certo gli unici, ma ci sembra interessante focalizzarci su questi  due ambiti di riferimento, poiché essi si presentano più spesso alla nostra attenzione nelle conversazioni con imprenditori e responsabili delle aziende con cui operiamo. Confidiamo che questi frammenti siano uno spunto utile anche per i nostri lettori.

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Perché l’innovazione non si genera anche dove le risorse umane non mancano?

Quando si dice “innovazione”, si fa riferimento a una vasta gamma di definizioni e immagini che possono sintetizzarsi alla fin fine nelle “persone” di un’organizzazione e nelle ‘”idee” create dalle persone che vi collaborano. Se persone di una medesima organizzazione si preparano lavorando assiduamente su vari casi di esperienza e hanno la possibilità di vedere modus operandi ed esempi di lavoro ogni giorno, è normale che ciò favorisca la nascita di idee e che queste possano aggregarsi lungo una specifica direzione. Si può dire che la stessa esperienza faciliti la nascita di tentativi diversi per organizzare e fare le cose.

Dunque, perché in aziende che contano tante persone non è detto che si riesca a generare innovazione? Spesso i direttori o responsabili delle organizzazioni non fanno che dire: “da noi non c’è innovazione”, ma spesso la difficoltà di innovare è dovuta non tanto alla mancanza di idee, quanto al fatto che la direzione strategica dell’organizzazione, o il focus e il fine dell’innovazione sono poco chiari.

Innovare: perché e come?

Quale fine deve avere l’innovazione, anzitutto?
Ogni interlocutore si concentra sull’ottenere una posizione di dominio sul mercato e sulla concorrenza, saper differenziare il proprio business in funzione dei costi o provare capacità superiori di sviluppo di prodotti dotati di attrattiva commerciale. A monte di tutto ciò, tuttavia, un tema estremamente importante è l’acquisizione di una mind share, ovvero la conquista di una porzione (quasi fisica!) nel pensiero” (del cliente, del partner, del mercato…)

Trovo che il concetto di  “Neue Kombination” di Schumpeter, più spesso richiamato come Creative destruction, resti tuttora una delle prospettive più rilevanti in questo ambito, insieme alla chiave del “cambio di prospettiva“, che favorisce la creazione di valore incoraggiando al cambio di punto di vista per scorgere nuovi spazi di proposizione. Così, in taluni casi A e B potranno essere elementi combinati fino a sviluppare una nuova soluzione di tecnologia o processo, mentre in altri casi può succedere che il nuovo venga sviluppato efficacemente attraverso un percorso che forza ad assumere una diversa vista partendo da un precedente: cosa, rendere più forte, piccolo, lungo,veloce,… un prodotto/servizio rispetto all’esistente? Come operare trasformazioni inverse?… ecc. Entrambe le chiavi sono applicabili sia in ambiti di innovazione di impresa, che di innovazione di prodotto, per riconfigurare ruoli e posizioni, come pure aprire nuovi mercati e intese commerciali.

Come gestire l’innovazione

Anche in presenza di innovazioni di successo, il primato spesso non dura a lungo a causa della universalizzazione, sia delle informazioni che della tecnologia. L’innovazione è di breve durata e il mantenimento costante di una posizione di punta in mercati in costante evoluzione richiede una progressiva innovazione. Distinguerò questa puntualizzazione rispetto alle due categorie dei dirigenti e dei dipendenti.

【Dirigenti】

  • Innovation Strategy=definita una direzione dell’innovazione, si determina il ciclo di vita e si progetta una gamma (di prodotto). Molto importante illustrare precisamente ai dipendenti la vision e il perimetro dell’innovazione
  • Innovation Management=la cultura d’impresa esercita un grande influsso sulla riproduzione dell’innovazione. Tutto sta nel vedere se si riesce a sviluppare innovazione mantenendo il patrimonio dei principi e del pensiero ricevuti in eredità.

【Dipendenti】

  • Genba Innovation= Per dare luogo a elementi di innovazione è necessario far “germogliare” idee in ciascuno spazio/ambito operativo.
  • Realizzare l’innovazione = Per sublimare le idee in attività di business, vanno gestite distintamente in “fase di creazione” e “fase di realizzazione”. La probabilità di successo aumenta se man mano che l’organizzazione cresce anche il management si fa più specifico rispetto a ruoli, compensi, composizione dei gruppi di lavoro, leadership, risorse amministrative e gestionali, etc.

 

La leadership ispira l’innovazione

Infine, di cosa si nutre la gestione dell’innovazione? Della volontà e della leadership dei vertici dell’organizzazione. Al fine di garantire che il “cosa fare” sia un input utile e sufficiente perché i dipendenti sviluppino, animino e/o realizzino l’innovazione, è importante promuovere una cultura aziendale nella quale tutti possano riconoscersi e condividere valori ed esperienze. Una cultura guidata e informata dalla direzione aziendale non di rado si rivela la chiave più efficace per non subire le evoluzioni strutturali, anticipando persino alcuni mutamenti dei tempi in modo positivo, creativo o addirittura sorprendente.

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