Da dove partire? Come implementare il pensiero snello nella logistica?

Dovendo dire cosa è il “Lean Thinking” in poche parole, potremmo dire che si tratta essenzialmente di una “rimozione accurata degli sprechi”. Le pubblicazioni sul lean sono innumerevoli ed inenumerabili; vi si rappresenta il lean attraverso il kanban, i pokayoke etc.; in altri termini si può dire che siano gli strumenti lean ad essere divenuti famosi. Purtroppo però, non esistono testi che illustrino nel dettaglio quali tipi di spreco questi “strumenti lean” possano eliminare, o di quanto aiutino ad incrementare il risultato d’esercizio. In particolare, quando si applica il pensiero snello non in ambito produttivo, ma logistico, occorre anzitutto definire cosa si intenda per “spreco” in campo logistico. Sulla base di tale definizione si misurerà la dimensione dello spreco (quantificazione) e si valuteranno i principali elementi di miglioramento. L’ importante in tutto questo è partire non già dagli “strumenti lean”, quanto piuttosto dall’ “individuazione degli sprechi”. Ciò è fondamentale per ottenere risultati attendibili.

Gli sprechi (muda) in ambito logistico; perdite di costo e perdite di fatturato / profitto

In campo logistico gli sprechi (muda) sono di due tipi, il primo dei quali è dato dalle perdite di costo, che hanno per oggetto cinque principali elementi:

1) le spedizioni – siano esse su gomma, per trasporto aereo o via nave

2) le ore-uomo degli operatori diretti e indiretti, lavorate presso i centri logistici

3) lo spazio per immagazzinare le scorte di materia prima e semilavorati

4) dispositivi di carico e movimentazione

5) i sistemi informatici e infrastrutture IT.

Il secondo tipo di spreco va ricercato tra le perdite di fatturato / utile, che in concreto si traducono in:

1) perdita di opportunità di vendita dovute a materiali mancanti e

2) resi e sconti dovuti ad eccessi di scorta e simili.

Per la maggior parte delle imprese i valori riferiti ai costi di trasporto, ai costi di movimentazione dei materiali, stock-out ratio etc. Sono valori noti, ma non sono molte le aziende in grado di riconoscere in che misura si possa trattare di spreco valutandolo quantitativamente. Per misurare quantitativamente la dimensione degli sprechi (= margini di miglioramento) in ambito logistico, la Japan Management Association Consultants (JMAC) ha sviluppato circa 50 tipi di metodo, impiegati presso i clienti a seconda della situazione che la loro azienda vive.

Sprechi (muda) di trasporto

Quando nelle aziende ci succede di domandare: “A che livello si attesta il valore percentuale di efficienza dei vostri camion?”, la risposta è in genere: “Dal rendiconto mensile pervenuto dal nostro fornitore logistico l’indice di carico è prossimo al 100%” e spesso i responsabili della funzione logistica ritengono che in quella situazione sia davvero “difficile fare meglio”. Come evidenziano tali risposte , dato il frequente affidare i servizi di spedizione/trasporto merci ad operatori logistici esterni, verificare la reale efficienza “con i propri occhi” è dato raramente. Occorre andare ad individuare i margini di miglioramento muovendo un passo oltre, dal resoconto del fornitore logistico. In particolare vi si notano due elementi di riferimento a nostro avviso utili, primo dei quali è il criterio della “portata massima”, che prevede però si consideri non solo la tratta di andata dallo stabilimento e/o centro di distribuzione sino al destinatario, bensì anche la tratta di ritorno in sede. Il punto è proprio come si considera la capacità massima di trasporto e se la si considera in senso pieno o meno. Questo per mettere al bando luoghi comuni come quello secondo cui “Tornare a carico vuoto è un male necessario contro cui non si può nulla”. La traccia in figura consente di capire quanto spazio vuoto vi sia e – una volta quantificato, in tonnellate o metri cubi – quale margine di miglioramento sussista. Una tipica proposta di miglioramento prevede l’attivazione di percorsi di trasporto prodotti finiti che al ritorno comprenda il ritiro di materia prima da fornitori. Questo perché in molti casi gestire la spedizione dei prodotti finiti è di competenza dell’ente logistico, mentre dell’approvvigionamento di materie prime si occupa la funzione acquisti; ciò comporta che i due dipartimenti difficilmente lavorino insieme per ottimizzare l’uso del servizio di trasporto. Quantificando l’entità delle perdite e portandole ad essere manifeste, si può ottenere un’attenzione solidale di diversi enti al problema, aumentando esponenzialmente la velocità delle iniziative di miglioramento. Il secondo elemento di interesse è il numero di “ore su strada” (truck hours). Il punto in questo caso verte sulla considerazione del tempo effettivamente utilizzato rispetto al disponibile: “È possibile utilizzare il mezzo per tutto il tempo disponibile (24 ore al giorno)?; esistono perdite nell’arco delle 24 ore? Non è possibile quantificarle fase per fase (per percorso, per settimana, per giorno, etc.)?”. Poiché potremmo dire che la logistica altro non è se non “una lotta contro il variare di volumi di merce”, avere corretta contezza del fatto che le dimensioni delle perdite – così come i singoli percorsi – variano, e che a seconda del periodo tali cambiamenti subiscono oscillazioni è di per sé importante, perché rende possibile il miglioramento. Per molte aziende, tuttavia, non è scontato avere chiara visibilità sulle “ore su strada”, come pure sulla dimensione dei margini di miglioramento realmente disponibili. Di conseguenza si limitano a chiedere ai propri fornitori di servizi logistici di applicare sconti, senza sapere esattamente da dove sia bene iniziare a metter mano. L’importante a questo punto è piuttosto quantificare le perdite insieme alle imprese fornitrici di servizi logistici. La riduzione di tali perdite, infatti, ha riflessi sul mantenimento/ incremento degli utili degli operatori logistici di riferimento. Coinvolgere questi ultimi nel processo di quantificazione delle perdite significa sensibilizzarli al miglioramento della propria attività, gettando le basi per la costruzione di rapporti di effettiva sinergia.

Sprechi di spazio

In generale, un aspetto tipico degli interventi di riforma della logistica è l’ampiezza dell’ambito su cui si concentra e su cui si riflette. Interventi di riforma in questo campo possono prevedere azioni di tipo assai eterogeneo: rendere adeguato il volume di scorte a magazzino, ricostruire la rete logistica, ottimizzare l’ubicazione dei centri logistici di distribuzione, e quant’altro si innesti lungo “la scia” della movimentazione di materiali. Tra questi i problemi di spazio nei centri di distribuzione sono spesso affrontati. Quante volte abbiamo pensato o sentito dire: “la nostra azienda dispone di vari centri logistici, ma ne abbiamo davvero bisogno?…Nei picchi stagionali affittiamo un magazzino esterno, ma non sarebbe sufficiente il nostro magazzino?…”, etc. In ogni caso la questione è che non è dato vedere quale margine di incremento della capacità sia dato rispetto allo spazio del centro di distribuzione presente. La figura 3 mostra quali siano i criteri di individuazione degli sprechi di spazio nei centri logistici di distribuzione. La figura 1 mostra quali siano i criteri di individuazione degli sprechi di spazio nei centri logistici di distribuzione.

Sia per lo “spazio disponibile/libero al deposito (Available space for warehousing)”, che per lo “spazio occupato da scorte a magazzino (Stock Holding Space)”, si tratta di superfici piane. Il calcolo dello spazio impiegato di fatto a scopo di deposito materiali (Stock Holding Space) si effettua sottraendo al valore corrispondente alla superficie complessiva il valore relativo ad ogni spazio occupato da uffici, corridoi, cantieri temporanei, etc.. Lo “spazio netto (net space)” è inteso invece come spazio volumetrico (Figura 2).

La “perdita in altezza”, o “Height loss” è data nel momento in cui non si sfrutta al meglio lo spazio in altezza tra l’ultimo ripiano e il soffitto. Laddove si tratta di materiali disposti su pallet lo spazio vuoto cui penda il successo o il fallimento delle attività di miglioramento. Non a caso le aziende che rivelano una elevata capacità di miglioramento sono proprio quelle capaci di individuare un alto numero di sprechi. Siamo talmente abituati a vedere il nostro posto di lavoro, ad agire secondo le nostre procedure, a compiere e veder compiere gli stessi gesti che è difficile etichettare di punto in bianco uno di questi elementi o una sua parte come spreco. Il trucco è non partire tanto dalla compilazione di una lista di singoli elementi di spreco, ma da una definizione di spreco che diventi categoria (sprechi di spazio, di movimento, di tempo,…) e sia quindi estendibile a singoli elementi concreti. Gli sprechi si trovano oggi e ora, ma è fondamentale essere consapevoli del fatto che la “caccia allo spreco” non si esaurisce mai e che ogni riorganizzazione, ogni miglioramento – per quanto ben operato e radicato – sottende la possibilità e l’eventualità di nuovi, piccoli o piccolissimi sprechi.

Non varrebbe la pena provare, ciascuno nella propria realtà, a definire o ridefinire cosa si intenda per spreco, raccogliendo la provocazione come una sfida?