Il Visible Planning®

La tradizionale gestione dei progetti di innovazione e sviluppo nuovi prodotti si rivela spesso eccessivamente semplicistica e razionale. Anche l’applicazione di strumenti tradizionali del project management quali il Gantt, il Pert, etc. si conclude spesso in poco più di una sterile esercitazione di pianificazione, che non tiene in considerazione gli aspetti legati alle persone e all’organizzazione

E’ per questi motivi che abbiamo sviluppato all’inizio degli anni ’90 il metodo innovativo oggi noto in Europa con il nome di Visible Planning®.

Il metodo riesce a coniugare aspetti e strumenti tipici del project management a strumenti ed azioni che agiscono sulla dimensione “persona/organizzazione”.

Da questo punto di vista il Visibile Planning® si configura, infatti, come un vero e proprio “programma di sviluppo organizzativo”, oltre che come strumento di gestione operativa, in quanto consente di:

• lavorare direttamente sui Comportamenti individuali e di gruppo (Flow – 3° principio del Lean Design), in una logica di Kaizen sulle Persone (Perfection – 5° principio del Lean Design), attraverso le tecniche del YWT Management;
• lavorare direttamente sui meccanismi di Comunicazione (Pull Communication) e relazionali tra le persone del team (Pull – 4° principio del Lean Design);
• favorire la diffusione di Conoscenza tacita (modello di Nonaka della conversione della conoscenza) sia tra le diverse funzioni aziendali, che all’interno di ciascuna di queste (Knowledge – 6° principio del Lean Design);
• favorire la capitalizzazione della Conoscenza attraverso un processo strutturato di Lesson Learned (Knowledge – 6° principio del Lean Design).

Dopo una quindicina di anni di esperienza “sul campo”, possiamo affermare che l’impatto del Visible Planning® sul processo di sviluppo è eclatante, sia in termini di performance tangibili, sia in termini di sviluppo organizzativo. Nelle aziende in cui abbiamo operato, l’applicazione corretta del metodo di gestione ha contribuito da un lato a ridurre sensibilmente i tempi medi di sviluppo di un nuovo prodotto (mediamente di un 20-30% già sul primo progetto “pilota”), dall’altro ad incrementare in modo significativo la Qualità dell’output in uscita dal processo stesso (migliore di oltre il 50% rispetto a progetti confrontabili).